domingo, 12 de febrero de 2017

¿Qué es el Shadow Banking?


De acuerdo con el Consejo de Estabilidad Financiera (FSB en inglés) dependiente del G20, entre el 25 y el 30 por ciento del sistema financiero está en manos del Shadow Banking el cual se valoraba en 2010 en unos 60 billones (60.000.000.000.000) de dólares, lo que suponía duplicar sus cifras respecto 2002 según estimaciones del propio FSB.

Pero, ¿qué es el Shadow Banking? Es un sistema de entidades financieras no reguladas que ofrecen los mismos servicios de financiación que la banca tradicional la cual sí que está sujeta a regulación y control. Dada su importancia, las propias entidades bancarias tradicionales también han creado su propia actividad de Shadow Banking.

La actividad de estas entidades es principalmente la de financiación. Pero, a diferencia de las entidades tradicionales, estas entidades no tienen acceso a los fondos de los bancos centrales, por lo que sus fuentes de financiación provienen de los fondos del mercado monetario, fondos de private equity, hedge funds, bancos de inversión, intermediarios hipotecarios, titulización de activos, prestamistas de activos y vehículos de inversión estructurada.

La idea del Shadow Banking es la de tomar riesgos (ofrecer créditos) en los que habitualmente la banca tradicional no desea o no le está permitido tomar. Ello significa que los bancos en la sombra pueden ofrecer créditos a personas y entidades quienes podrían no tener otra capacidad de acceso al crédito.

Así mismo, las entidades integradas en este sistema bancario acostumbran a estar especializadas por lo que se presupone el coste del crédito que ofrecen es más eficiente que el ofrecido por la banca tradicional habitualmente generalista.

Sin embargo, los riesgos asociados a este sistema bancario son mayores. La menor regulación del sistema permite un mayor apalancamiento (endeudamiento) que sus competidores de la banca tradicional o el hecho de menor control sobre ellas permite esquivar medidas diseñadas para evitar crisis (como por ejemplo el grado de capitalización) son unos de los riesgos más evidentes del sistema.

Dado el volumen del sistema, la importancia que ha tomado en el sistema financiero y los riesgos asociados, la regulación del sistema ha comenzado a ser una prioridad del FSB.

jueves, 26 de enero de 2017

Estructura de una política de crédito a clientes




Deseo finalizar esta trilogía de posts a propósito de la política de crédito a clientes, tras enumerar algunas de las consideraciones en su preparación y definir el grado de responsabilidades en su elaboración, describiendo la estructura de una política de crédito.



Dicha estructura deberá ser simple pero necesitará ser consensuada y aprobada por el equipo directivo, como ya hemos comentado anteriormente, quien será su primer defensor dentro de las actividades de la empresa.



Dicha política debería cubrir los siguientes aspectos:



  1. Breve descripción de los objetivos de la compañía
  2. Descripción de la tipología de clientes y de los sectores
  3. Condiciones generales de venta
  4. Condiciones del cobro de las ventas
    1. Rango de plazos de pago
    2. Reglas en el descuento de por pronto pago;
    3. Condiciones especiales
      1. Pagos anticipados
      2. Anticipos
      3. Extensiones de crédito
    1. Penalizaciones por retrasos
      1. Intereses
      2. Gastos de reclamación
    1. Reserva de dominio

  1. Niveles aceptables de créditos impagados y método de cálculo de las provisiones
  2. Calculo del DSO y uso del indicador
  3. Métodos para valorar el riesgo de clientes (rating) y códigos de riesgo asignables
  4. Métodos de análisis de pedidos
  5. Métodos de seguimiento de los créditos
  6. Definir acciones legales y el uso de terceros para el cobro de terceros
  7. Definir el uso de servicios externos: agencias de información, seguro de crédito
  8. Responsabilidades del personal y niveles de autorización
  9. Interacciones con otros departamentos y sus responsabilidades en la consecuciones de objetivos
  10. Proceso de arbitraje



El documento de la política de créditos será tan breve o extenso como la empresa considere. Habrá organizaciones que con una página tendrán suficiente. Otras, por el contrario, deberá ser más extenso teniendo en cuenta la complejidad de su organización y sus actividades.

Nota: Post basado en la documentación elaborada por la FECMA, la Federación de Asociaciones Europeas de Credit Managers.

domingo, 8 de enero de 2017

Promoviendo una política de crédito a clientes




En mi anterior post decía que la política de crédito era una de las políticas empresariales más sensibles y que no debía prepararse en el aislamiento del departamento financiero, pues existen infinidad de consideraciones internas y externas más allá del propio departamento financiero que deben tomarse en cuenta.


Dado que se trata de una política transversal, ésta debe estar promovido desde el más alto nivel de la organización (hablamos si es posible a nivel de Consejo de Administración), debe ser aceptada por todos los niveles y debe ser inclusiva con todas aquellas áreas de operaciones de la organización que se enfrentan a los requerimientos de satisfacción de los clientes.


Es por lo que, tras su implantación o redefinición, todo empleado en la organización deberá conocer:

  • Cuales las condiciones de crédito;
  • Cómo y por qué son necesarias estas condiciones;
  • Cómo, por qué y cuándo se implantan.

El Consejo de Administración debe encomendar al equipo directivo la realización de una breve descripción de la política actual, los procesos y procedimientos necesarios para gestionar eficientes los deudores. Preparar y/o actualizar la documentación de la actual política de crédito motiva y necesita responsables funcionales en ventas, producción, post-venta, etc. para comprometer a sus equipos y delegar responsabilidades. Ello invariablemente aclarará donde los equipos pueden tener dudas  sobre la autoridad, responsabilidad y experiencia en ciertas situaciones.


Cuando una política de crédito es aprobada, deberá ser firmada por el Consejo de Administración y distribuida por todos los departamentos para demostrar la importancia de la generación de tesorería y de la rentabilidad de la compañía.


El desarrollo e implantación de una política de crédito es una excelente oportunidad para que el departamento de ventas y el departamento financiero acuerden juntos la definición de responsabilidades para solventar los problemas con clientes. El responsable de crédito a clientes debería reunir al equipo de ventas y explicar los puntos clave como:

  • La aprobación de crédito para nuevos clientes;
  • El rating de crédito y las condiciones de crédito;
  • Visitas conjuntas con clientes importantes;
  • La acción para recuperar seriamente el riesgo a clientes.

El Credit Manager y Director de Ventas podrían tener todavía diferencias de opinión fundamentales de vez en cuando con respecto a la otorgamiento de facilidades de crédito. Por esta razón es necesario definir en la política de crédito un proceso de arbitraje en el que habitualmente el árbitro es el Director General o el Consejero Delegado. Un proceso que sea asumido por todas las partes y cuyas decisiones queden registradas.

Nota: Post basado en la documentación promovida por la FECMA, la Federación de Asociaciones Europeas de Credit Managers.

martes, 27 de diciembre de 2016

10 pasos para tener éxito en las auditorías



Se acaba el año. Para los departamentos contables de muchas empresas, especialmente las pertenecientes a grupos consolidables con volúmenes significativos, comienza la época más dura. Posiblemente en menos de dos meses deberán hacer frente al cierre del ejercicio, el reporting habitual de la actividad, la preparación de los estados financieros a consolidar y la auditoría de los mismos sin dejar de atender el trabajo diario de sus departamentos.

Es esta última actividad, la auditoría de los estados financieros, la que supone una verdadera pesadilla para los departamentos contables. Su trabajo se multiplica por dos durante un periodo corto de tiempo, lo que los colapsa y genera situaciones de tensión habitualmente con los propios equipos de auditoría.

Para tratar de conducir la auditoría hacia un final exitoso, lo primero que debe entender toda la empresa y el departamento de contabilidad en particular es el sentido de la misma. El por qué. Sin ello, como cualquier reto en esta vida, se convierte en un ejercicio tedioso y frustrante.

Los motivos por los que una empresa se audita de forma anual y regular son varios: Porque se trata de una obligación mercantil como consecuencia de la superación de los límites establecidos; porque los solicita la empresa matriz que precisa de un control de los estados financieros que debe consolidar; o simplemente porque la junta general de socios o accionistas ha decidido auditar las cuentas para verificar la información financiera presentada por los administradores de la sociedad.

Existen otros motivos por los que pueden realizarse auditorías, como por ejemplo una operación de fusión y adquisición, pero no se trata de una situación regular y el objeto de la auditoría va más allá que el de la verificación de la propia información financiera.

En todo caso, debe entender que se trata de una verificación de las cuentas anuales que le aporta mayor valor a la información contenida en ellas y que permitirá reforzar la imagen de la sociedad ante terceros como inversores, entidades de crédito, aseguradoras, proveedores o cualquier otro interesado en la información financiera publicada por la sociedad. Porque debemos recordar. No debemos olvidar que las cuentas anuales de una empresa deben ser depositadas y publicadas en el Registro Mercantil provincial y éstas pueden ser obtenidas por cualquiera que pase por la puerta, incluido la competencia, de forma libre.

Para tener éxito en el desarrollo de una auditoría deben tenerse en cuenta diez aspectos que influyen significativamente.

  1. Contratar a la firma de auditoría correcta

Escoger la firma de auditoría “correcta” es crucial. La comprensión del negocio, como del sector y los años de experiencia en auditoría influenciaran en la criba de la firma. Conocer la firma, el equipo, la filosofía y metodología de trabajo son clave. No en vano se trata realizar un esfuerzo colaborativo entre las partes. Por supuesto, el coste es un factor a tener en cuenta.

  1. Asegurar la comprensión del negocio por parte del equipo de auditoría

Que el equipo de auditoría consiga una comprensión del negocio permitirá valorar mejor los riesgos y diseñar la auditoría de forma más eficiente. Lo que permitirá reducir el coste implícito (tiempo consumido el departamento de contabilidad) como el explícito (honorarios de auditoría).

  1. Entender el plan de auditoría

Asegurarse que los auditores focalizan su plan en las áreas de mayor riesgo y en las estructuras más complejas (líneas de negocio, localizaciones y segmentos).

  1. Designar un contacto con el equipo de auditores

Habitualmente el controller u otro mando intermedio del departamento financiero  quien tiene un conocimiento amplio de las finanzas y de las operaciones de la sociedad. Ello permite centralizar la comunicación con los auditores y evitar duplicidades ineficientes.

  1. Tener la información disponible

Retrasos en la documentación solicitada llevan a alargar el proceso de auditoría e incrementar sus costes. La anticipación es clave. Pedir con anticipación la lista de documentación solicitada por los auditores, permite prepararla con mayor comodidad. Si no es la primera vez que la sociedad se audita, su experiencia puede permitir anticipar movimientos con objeto de no colapsar la organización de la empresa.

  1. Transacciones atípicas

En el caso de que la compañía realice transacciones atípicas (por ejemplo, compra de rama de actividad o cierre un centro productivo), involucrar a los auditores durante el desarrollo de la transacción permitirá evitar sorpresas al cierre del año y tener la transacción validada incluso antes de la propia auditoría.

  1. Auditar antes de auditar

Revisar la documentación antes de facilitarles a los auditores y preguntarse uno mismo si es correcta evitar retrasos posteriores. Asimismo, la definición de un control interno robusto permite definir una auditoría más liviana por tratarse de una organización más confiable.

  1. Ser proactivo y tratar a los auditores como socios del negocio

Tratar a los auditores como un socio confiable del propio negocio. Tratar asuntos que pueda ser objeto de especial atención durante la auditoría anticipadamente y de forma proactiva ayuda al desarrollo de la misma. También facilita el desarrollo de la auditoría la disponibilidad para resolver dudas al propio equipo de auditoría.

  1. Controlar el desarrollo de la auditoría

Controlar el desarrollo de la auditoría y establecer intercambios frecuentes con los auditores a propósito del estatus del proceso y los asuntos pendientes permite orientar los trabajos de forma más eficiente. Ello también permitirá definir adecuadamente los recursos en términos de tiempo y de medios por ambas partes.

  1. Recurrencia de la auditoría

Finalmente, la recurrencia de las auditorías permite beneficiarse de una serie de efectos colaterales como:
  • Reducción de errores y fraudes.
  • Incremento de la eficiencia operativa.
  • La experiencia permite año tras año mejorar el proceso de auditoría.
  • Lo que conduce a un incremento de los resultados vía reducción de costes.

La auditoría aunque dolorosa es necesaria. Con preparación y una dosis de paciencia y empatía se convierte en proceso más constructivo para las empresas.


Feliz cierre y próspera auditoría!!!

domingo, 18 de diciembre de 2016

13 consideraciones en el desarrollo de una política de créditos



Es cada vez más escaso el número de empresas, incluidas las pymes, que no cuentan con una política de créditos formalizada en mayor o menor medida. El hecho de formalizarla permite definir con claridad las reglas del juego dentro de la organización y agilizar sus actividades comerciales.

Pero la política de crédito no debe preparase en el aislamiento del departamento financiero, sin las referencias o la influencia de circunstancias externas.


Debe tenerse en consideración muchas más cosas en el desarrollo de una política de crédito como:



  1. La posición de la compañía en el mercado.
  2. El capital necesario para financiar las ventas.
  3. Las condiciones de crédito que la compañía obtiene de sus proveedores.
  4. Definición de clientes (tipología y tamaño).
  5. Margen neto disponible.
  6. Cualquier acuerdo especial, incluyendo plazos más largos o anticipos.
  7. Presión de la competencia (por ejemplo, ¿qué están haciendo los otros?).
  8. El tipo y la naturaleza de los productos suministrados. Por ejemplo, cuando más corta la vida  del producto, más corto debería ser el plazo de crédito  (un comprador podría perder interés en pagar unos productos de los que ya no dispone).
  9. Valoración crediticia de los clientes.
  10. Ciclo de caja de los clientes. Los plazos de crédito deben estar adaptados a los ciclos de caja habituales del mercado.
  11. Las ventas estacionales pueden ser mayores en algunos periodos del año.
  12. Incentivos para incrementar las ventas podrían incluir facilidades extra de crédito.
  13. La existencia de alguna cobertura para la exposición de crédito.

Nota: Post basado en la documentación promovida por la FECMA, la Federación de Asociaciones Europeas de Credit Managers. 

domingo, 4 de diciembre de 2016

No aprenderemos nada, si no salimos de nuestra zona de confort


Hay situaciones que nos hacen sentir ansiedad: hablar en público, iniciar conversaciones con extraños, exponer ideas en reuniones... Son situaciones importantes en nuestra carrera profesional, pero que nos pueden aterrorizar personalmente. ¿Quién desea sentir ansiedad? 

Estas actividades y otras más son incómodas pero necesarias en nuestro desarrollo. A medida que crecemos en nuestra carrera profesional, nos enfrentamos a situaciones que requieren nuestra adaptación pero que pueden generar estrés y ansiedad. Ello se ha convertido en la normalidad en la actualidad. Sin las aptitudes y la voluntad necesarias, evitar estas situaciones puede suponer perder oportunidades de desarrollo. La cuestión es como evitamos evitar, valga la redundancia, las situaciones incómodas. 

La primero es ser honesto con uno mismo. Cuando evitamos un discurso en público ¿es por que nos falta tiempo o nos aterroriza hablar ante una audiencia? Cuando evitamos enfrentarnos a un colega que socava nuestros esfuerzos ¿es por que creemos que si lo hacemos únicamente parará temporalmente o por que nos da miedo el conflicto? No nos damos cuenta, pero utilizamos una larga lista de excusas para conservar nuestra zona de confort. ¿A caso no somos capaces de identificarlas en los demás? Si creemos que el resto se excusa en débiles pretextos, ¿por qué no podría ser también nuestro caso? Por lo tanto, la respuesta es clara, no superaremos la inacción sin ser honestos con nosotros mismos. 

Toma el control de ti mismo. Reconocer nuestros sentimientos y aprovechar la conciencia de ellos puede favorecer afrontar situaciones fuera de nuestra zona de confort de forma que sean menos incómodas. Por ejemplo, si detestamos las reuniones de networking por considerarlas excesivas y ruidosas como para desarrollar relaciones, trataremos de buscar pequeños situaciones más apacibles para tener conversaciones provechosas con aquellos con los que realmente nos interesa relacionarnos. 

Finalmente, debemos lanzarnos. Si queremos salir nuestras zona de confort, debemos dar hacerlo nosotros mismos. Debemos forzarlo nosotros mismos y posiblemente descubriremos que no es tan malo como pensábamos al principio. Empezar con pequeños pasos. No hace falta empezar dirigiéndose una audiencia de cientos de personas si lo que pretendemos es superar el miedo a hablar en público.  

domingo, 8 de mayo de 2016

El partido de los 170 millones de libras

El partido entre Middlesborough y Brighton ha sido considerado el partido de los 170 millones de libras. El motivo es que se ha valorado en esta cantidad el incremento de ingresos que podría beneficiarse el equipo que ascendiera a la Premier League.

¿Os parece poco aliciente para un partido de segunda división inglesa? Decidme un aliciente comparable de los de segunda división española et voilà, he aquí la diferencia de atractivo entre unos y otros.

No seré yo quien dé lecciones de estrategia y gestión de entidades deportivas, pero me parece que los dirigentes de los equipos profesionales de fútbol de la liga española deberían analizar por qué un equipo que asciende de la Championship a la Premier es capaz de beneficiarse un incremento de sus ingresos de 170 millones de libras.

Desde mi punto de vista, los equipos profesionales no deberían devorarse entre ellos por los ingresos de las televisiones, si no adoptar una estrategia de competitividad interna de la liga española a largo plazo basada en un reparto igualado de los ingresos que permitan ganar atractivo a todos los equipos y los partidos que entre ellos disputan para que LaLiga, el producto que ellos mismos desarrollan, se convierta en un espectáculo atractivo para el consumidor, no solo nacional, y su dinero. Cuanto más atractivo, más dinero atraerá. La creación de un círculo virtuoso para todos los equipos de la liga española (segunda división incluida) y no solo para dos de ellos.

Un modelo como el actual solo permitirá perpetuar las grandes diferencias, a pesar del maquillaje del último reparto, y las posiciones dominantes de Real Madrid y FC Barcelona. No es de extrañar que estos dos equipos consideren LaLiga como una competición menor, un mero trámite para ir a la Champions y asegurarse unos ingresos cuyos competidores europeos no se acercan ni por asomo en sus competiciones domésticas, y anhelan desde hace tiempo una liga europea que les evite la cansina y poco provechosa liga española. Idea de momento descartada por el resto de Europa.

Algunas comparaciones odiosas: